Wenn deine Werte und dein Job nicht mehr zusammenpassen

Der Anruf meiner Chefin brachte mich zum Weinen

Das ist inzwischen über sechs Jahre her. Damals arbeitete ich als Projektleiterin im Employer Branding und verantwortete ein deutschlandweites Großprojekt für einen Milliardenkonzern. Alles war abgestimmt, die Vorgehensweise geklärt und alle Beteiligten eingebunden. Dann präsentierte ich das Projekt dem Vorstand, und der Vorstand blockte es ab.

Kurz darauf rief mich meine damalige CHRO an. Sie machte mich für Dinge verantwortlich, die wir vorher genau so vereinbart hatten. Es ging nicht um eine sachliche Diskussion darüber, was wir hätten besser machen können, das Gespräch war persönlich, hart und wenig wertschätzend. Als ich auflegte, saß ich da und weinte.

Damals wusste ich noch nicht, dass mich diese Erfahrung Jahre später zu einer der wichtigsten Fragen meines Berufslebens führen würde: Was passiert mit uns, wenn unsere eigenen Werte und die Realität unseres Arbeitsumfelds dauerhaft auseinandergehen?

Ein paar Jahre später wurde ich selbst Führungskraft

Ich führte Mitarbeitende, traf Entscheidungen und übernahm Verantwortung für Menschen und Ergebnisse. Und ich wusste sehr genau, wie ich führen wollte, denn Vertrauen, Transparenz und Verantwortung sind mir bis heute wichtig.

Das hat mit meiner Biografie zu tun. Meine Mutter ist Finnin, mein Vater Deutscher, und ich bin mit zwei kulturellen Perspektiven auf Arbeit, Verantwortung und Zusammenleben aufgewachsen.

„Vieles, was ich lange für selbstverständlich hielt, erkannte ich erst später als nordisch geprägt: Menschen etwas zutrauen, Verantwortung nicht nur übertragen, sondern wirklich abgeben, sagen, was man meint, und weniger Wert auf Status legen.“

Deshalb wollte ich als Führungskraft Menschen nicht klein halten, sondern ihnen zutrauen, ihren Job gut zu machen. Ich wollte Entscheidungen erklären und mich an Absprachen halten. Vielleicht waren mir diese Werte auch deshalb so wichtig, weil ich selbst erlebt hatte, wie es sich anfühlt, wenn niemand sie lebt.

Aber gute Führung allein reicht nicht.

Mit der Zeit merkte ich, dass ich meinen Führungsansatz nicht so leben konnte, wie ich wollte. Führung findet nie unabhängig von der Organisation statt, und wenn Vertrauen, Transparenz und Verantwortung nicht im System verankert sind, arbeitet man als Führungskraft irgendwann gegen dieses System. Das kostet Kraft.

Ich wollte Verantwortung fördern und erlebte Kontrolle. Ich wollte Klarheit schaffen und erlebte immer mehr Unklarheit. Ich wollte Entscheidungen nachvollziehbar machen und sah gleichzeitig, wie viel Energie in Abstimmungen, Absicherung und interne Prozesse floss.

Es gab nicht den einen Moment, an dem alles kippte, es passierte schleichend. Nach außen funktionierte ich, führte mein Team und übernahm die Verantwortung, die zu meiner Rolle gehörte, während ich innerlich immer mehr Energie verlor.

Dann bekam ich einen Hörsturz

Ich war Anfang vierzig, und es gab keinen spektakulären Zusammenbruch. Fast drei Wochen lang hörte ich auf meinem rechten Ohr kaum etwas. Ich würde gern sagen, dass ich sofort verstand, was da passierte, aber so war es nicht.

Meine ersten Fragen richteten sich gegen mich selbst:

„Bin ich zu empfindlich? Sollte ich belastbarer sein und mich besser anpassen?“

Gerade als Führungskraft ist das ein gefährlicher Gedanke. Man glaubt, besonders stabil sein zu müssen, verwechselt Härte mit Stärke und macht weiter, weil man für andere da sein will, bis der Körper nicht mehr mitmacht. Ich brauchte noch einige Monate, dann zog ich die Konsequenz und habe das Unternehmen verlassen.

Der Preis der Inkongruenz

Dieser inneren Zerrissenheit habe ich später in meinem Buch „The Nordic Working Mind“ ein eigenes Kapitel gewidmet: „Der Preis der Inkongruenz“. Das Wort klingt kompliziert, gemeint ist etwas Einfaches. Inkongruenz entsteht, wenn das, was uns wichtig ist, dauerhaft nicht zu dem passt, was wir erleben.

Wenn ein Unternehmen von Eigenverantwortung spricht, man Entscheidungen aber ständig absichern muss. Wenn es Vertrauen fordert, aber Kontrolle den Alltag bestimmt. Wenn Transparenz im Leitbild steht, wichtige Entscheidungen aber niemand nachvollziehen kann.

Solche Widersprüche bleiben nicht in Präsentationen, sie landen bei den Menschen. Menschen werden vorsichtiger, fragen weniger, entscheiden weniger und sichern sich mehr ab, bis sie sich irgendwann innerlich zurückziehen. So wie ich.

Meine finnischer Hintergrund hat mir geholfen zu verstehen, warum

Erst als ich mich für mein Buch intensiv mit finnischer Arbeitskultur beschäftigte, verstand ich, warum mich diese Erfahrungen so stark beschäftigt hatten. Ich habe dafür unter anderem 1.000 finnische Beschäftigte befragt, wie sie Arbeit erleben. Dabei wurde mir klar, dass vieles, was ich aus meiner Familie kannte, genau den Gegenpol zu dem bildete, was mir beruflich Kraft genommen hatte: weniger Kontrolle, mehr Eigenverantwortung, direktere Kommunikation und viel weniger Status.

Damit wurde das Buch sehr persönlich. Finnland ist kein perfektes Vorbild, und darum ging es mir nie. Mich interessierte die Frage, warum manche Arbeitsweisen Menschen stärken und andere ihnen auf Dauer Energie nehmen.

Lange dachte ich, ich müsste mich einfach besser anpassen

Anpassungsfähigkeit gilt als Stärke, und das ist sie auch. Kein Unternehmen kann sich nach meinen Vorstellungen richten, nicht jede Entscheidung wird mir gefallen, und nicht jede Führungskraft führt so, wie ich es tun würde. Aber es gibt eine Grenze. Für mich liegt sie dort, wo ich mich dauerhaft verbiegen muss: wo ich mich kleiner mache, um in ein System zu passen, wo ich schweige, obwohl ich etwas sagen müsste, oder wo ich Verantwortung trage, ohne wirklich entscheiden zu dürfen. Dann geht es nicht mehr nur um einen anstrengenden Job, dann verändert das Umfeld den Menschen.

Heute sehe ich vieles anders

Früher war es mir unangenehm, dass ich nach diesem Telefonat geweint habe. Heute gehe ich offen mit Emotionen um, denn diese Tränen waren kein Zeichen mangelnder Professionalität. Sie waren das erste Signal, dass etwas nicht zu mir passte. Später kamen weitere dazu: meine Erfahrungen als Führungskraft, der Hörsturz und schließlich die Beschäftigung mit meiner deutsch finnischen Prägung.

„Deshalb frage ich mich heute nicht mehr nur, ob ich einen Job kann. Ich frage mich auch, ob ich in diesem Umfeld so arbeiten kann, wie ich es für richtig halte, ohne mich dabei selbst zu verlieren.“

Wenn die Antwort dauerhaft Nein lautet, hat das einen Preis. Ich habe ihn gezahlt, bin gegangen und habe irgendwann angefangen, darüber zu schreiben.